Go/no-go: 8 spørgsmål før I bruger 40 timer på et tilbud

Den dyreste beslutning i en tilbudsproces er den der ikke bliver truffet. Materialet lander, nogen kigger på det, ingen siger klart fra, og tre uger senere sidder to medarbejdere og skriver færdigt til klokken 23 på et tilbud ingen egentlig troede på.

Fyrre timer er et konservativt estimat for et mellemstort tilbud. Med den løn er hvert tilbud en investering på 25.000-40.000 kr. Den beslutning fortjener tyve minutters struktur.

Beslut i to trin

Del beslutningen i to. Det sparer tid, fordi det meste kan afvises i trin ét.

Trin 1 — screening (20 minutter, dag 1). Kan vi overhovedet byde, og vil vi have opgaven? Formelle adgangskrav og kommerciel appetit. De fleste udbud falder her.

Trin 2 — vurdering (2-3 timer, inden spørgefristen). Kan vi vinde, og er det rentabelt? Evalueringsmodel, konkurrencesituation, kontraktvilkår og kapacitet.

Grænsen ligger ved spørgefristen af en grund: efter den kan I ikke længere få afklaret det I mangler.

De otte spørgsmål

1. Opfylder vi alle mindstekrav — dokumenterbart?

Ikke "kan vi levere det", men "kan vi bevise at vi opfylder det, med de papirer vi har i dag". Omsætning i de rigtige regnskabsår, referencer der matcher definitionen, gyldige certifikater på tilbudsfristen.

Et enkelt "nej" her er som regel et no-go. Et "ukendt" er en opgave: afklar det inden trin 2.

2. Er opgaven inden for vores kerne?

Sammenlign opgaven med de tre-fem opgaver I har leveret bedst. Ikke med hvad I kan, men med hvad I har gjort, og hvad I har referencer på.

Jo længere væk fra kernen, jo dårligere bliver både jeres kalkule og jeres besvarelse. Marginalt beslægtede opgaver er dem hvor man både taber udbuddet og ville have tabt penge på at vinde det.

3. Hvad siger evalueringsmodellen om vores chance?

Læs prismodellen, ikke kun vægtningen. Et udbud med relativ prismodel og smalt interval er et priskrigsudbud, uanset at kvalitet er vægtet 60 %.

Spørg konkret: hvis vi lægger vores normale pris, hvor mange point taber vi så på pris, og kan vi realistisk hente dem på kvalitet? Kan I ikke svare, er det trin 2-arbejde — ikke en gætteopgave.

4. Hvem er vi oppe imod, og er der en siddende leverandør?

En eksisterende leverandør har typisk lavere omkostninger til overtagelse, kendskab til organisationen og en indarbejdet løsning. Det gør dem ikke uovervindelige, men det flytter jeres realistiske vinderchance.

Tidligere tildelinger hos samme ordregiver er offentlige. Kig på hvem der vandt, til hvilken pris, og hvor mange der bød. Er der historisk fem tilbudsgivere på denne type opgave, er jeres udgangspunkt 20 %, før I overhovedet har regnet.

5. Er kontrakten til at leve med?

Gå direkte til bod, prisregulering, sikkerhedsstillelse, ansvarsbegrænsning og optioner.

Konkrete stopklodser: bod uden loft eller med et loft over jeres dækningsbidrag, ingen prisregulering på en fireårig kontrakt med væsentlig materialeandel, sikkerhedsstillelse der binder jeres trækningsret, eller optioner der kan tredoble omfanget uden at I kan sige nej.

Et tilbud I vinder på uacceptable vilkår, er værre end et I taber.

6. Har vi kapacitet — både til tilbuddet og til opgaven?

To spørgsmål, og folk husker kun det første.

Har I fyrre timer i de rigtige uger til at skrive tilbuddet? Og har I folkene til at levere, hvis I vinder, i den periode kontrakten løber? En kontrakt I ikke kan bemande, koster mere end et udbud I lod ligge.

7. Hvad er tidsplanen — og kolliderer den?

Notér spørgefrist, tilbudsfrist, eventuel præsentation og forventet kontraktstart. Hold dem op mod de andre udbud I overvejer, og mod ferieperioder.

To tilbudsfrister i samme uge betyder i praksis, at I skriver ét godt tilbud og ét dårligt. Vælg hvilket, i stedet for at lade kalenderen vælge.

8. Hvad koster det os at byde, og hvad er den forventede værdi?

Regn det ud, groft:

forventet værdi = vinderchance × dækningsbidrag over kontraktperioden − tilbudsomkostning

25 % chance på en kontrakt med 300.000 kr. i dækningsbidrag, mod 35.000 kr. i tilbudsomkostning: 0,25 × 300.000 − 35.000 = 40.000 kr. Positivt, byd.

10 % chance på samme kontrakt: 0,10 × 300.000 − 35.000 = −5.000 kr. Negativt.

Tallene er skøn, men det er ikke pointen. Pointen er, at beslutningen bliver eksplicit i stedet for at hvile på hvem der råber højest på mødet.

Tre statusser, ikke to

Tving beslutningen ud i én af tre:

Go. I byder. Skriv ned hvorfor, og hvem der ejer tilbuddet.

No-go. I byder ikke. Skriv ned hvorfor — og hvad der skulle være anderledes for at svaret blev ja. Er det et certifikat eller en reference mere, har I lige identificeret jeres næste investering.

Undersøg. I mangler oplysninger. Skriv ned præcis hvad, hvem der skaffer det, og hvornår beslutningen tages. Uden deadline bliver "undersøg" i praksis til et halvhjertet go.

Tjekliste til beslutningsmødet

Tyve minutter, én side, én ejer.

1. Alle mindstekrav dokumenterbart opfyldt? (ja / nej / ukendt — hvilke)
2. Inden for kernen? (hvilke tre referencer ligner)
3. Prismodel og realistisk pointtab på pris?
4. Siddende leverandør? Forventet antal tilbudsgivere?
5. Kontraktvilkår gennemgået: bod, prisregulering, sikkerhedsstillelse, optioner?
6. Kapacitet til at skrive og til at levere?
7. Frister noteret og holdt op mod øvrige tilbud?
8. Forventet værdi udregnet?

Beslutning: go / no-go / undersøg inden (dato). Ejer: (navn).

At sige nej er en strategi

Virksomheder med høj hitrate byder ikke bedre. De byder mindre.

At vælge et udbud fra i uge ét frigør fyrre timer til det udbud I faktisk kan vinde — og det bliver bedre, fordi der er tid til det. Det er hele mekanikken bag en høj hitrate, og den kræver ingen anden disciplin end at træffe beslutningen tidligt og skrive den ned.

Det er også præcis det Vindbart er bygget til: at give jer beslutningsgrundlaget til de otte spørgsmål på fem minutter i stedet for fem timer.